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连续性与稳定性有关，但绝不是一回事，稳定性已经累述，连续性强调的是继承，强调的是导向。
工资是员工赖以生存的最基本保障，是企业打造“三个纽带”的核心和着力点。只有坚持薪酬制度的取向不变，才能传递出绩效为上的导向一贯。既然我们认为，民主、透明、公平、正义是薪酬文化的核心价值观，要坚持按劳、按能、按绩分配，作为我们最重要的导向，如果没有连续性，不能够坚持下来，就起不到导向的作用。
比如，要坚持区域较高原则，确保员工收入在任何时期都处于县域较高水平，使工资水平具有较强的吸引力和竞争力，达到引才、留才、塑才的目的。只有客户满意了，才有资本更好的涵养员工；只有员工满意了，才有资源更好的服务客户。客户满意和员工满意，形成互为推动之势，才能不断增强客户和员工对企业的依存度和忠诚度。发展要依靠员工，发展要为了员工。一切依靠员工，一切为了员工。这是重要的导向，这是理性的选择。
比如，当遭遇非常危机挑战时，要提振信心顾大局，善待员工保就业，尽量不减员不放假不减薪；若减薪，必须坚持减全局不减局部，对整体不对个体，减基础部分不减绩效部分，先减领导薪后减员工薪，干部减薪幅度大于员工减薪幅度，力争工资水平不低于正常时期基本生活保障标准。“尽量”是我们的态度和努力，减什么不减什么，先什么后减什么，谁的减薪幅度要大于谁，这都是明确的导向，翻过来大不一样。
再如，工资分配应符合企业形势，必须确保人心在企业内相对稳定，员工收入年与年相对增长，努力使企业利益、员工收益和社会效益同步增长，兼顾与县内其他企业工资水平之间的平衡；必须确保人心在岗位上相对稳定，兼顾生产工人和行管后勤人员、生产系统与工程建设人员、各子公司与集团公司之间的平衡，利用利益驱动促使员工在公司内部合理流动，防止利益诱引导致员工在公司内部非正当调岗；必须确保员工工资月与月的相对均衡，如遇市场剧烈波动等情况，厂长有权力做出适当调整，保证员工工资相对稳定，不能有大的波动，更不能有大的下滑。
又如，2011年《董事会工作报告》中就“管干部”问题指出，无论是确定后备干部，还是考核拟提职干部，在坚持座谈与测评的基础上，要突出对干部所承担的经营指标及工作任务完成情况的考核评价；选拔专业性领导干部，要把其是否具有相关职能工作经历作为否决性因素，要突出考察其在相关职能工作岗位的技术水平和工作实绩。以往，董事会研究干部时听考核座谈的优缺点比较多，但对绩效强调得不够，关注得不狠，这样，容易用一些没有多少缺点但能力比较平庸的干部，现在这两个“突出”就是重要而明确的导向。今年7月6日，董事会为销售公选区域经理和副总助理，给我们每人发了一份这些竞争者在09年、10年及11年上半年的三个排名，分别是合同总量在所有销售员中的排名，回款额在所有销售员中的排名，品种钢销售在所有销售员中的排名，这方面是以往我们做的不够好的，这样做就是坚持“绩效为上”的重要体现，从公司高层所作所为可以看出，坚持“绩效为上”是董事会的一种决心、一种努力、一种态度、一种认同，这必然会使各单位在选拨人才过程中往这方面努力，也必然促进这方面的制度逐步趋于健全缜密。
有了连续性，才有导向性。没有连续性，何谈导向性？我们可以试想一下，如果要选个美男子，今天比谁的胡子剃得净，明天看谁是个美髯公，那就让参加选美的人无所适从，不知道是要留胡子还是剃干净，没有了努力方向，因为努力也是白费。
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