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——改革系列采访报道之一（能上能下）
8月6日董事长在微信群分享了《极简逻辑下的华为干部管理七步曲》（以下简称《七步曲》），8月18日人力委下发了学习该文章的通知，此文将华为的庞大管理体系化繁为简，将华为的阶段性成功从“明确使命与责任”、“建立干部标准”、“干部任用程序”、“干部能力发展”、“干部评价与激励”、“干部梯队建设和后备干部培养”、“干部监察”七个步骤进行阐述，思想导向与龙成当前的改革方向不谋而合，值得我们深思和借鉴。
笔者注意到，董事长在7-8月初分享的人才、干部管理文章多达13篇，7月31日转发《任正非通过3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉》、7月27日转发《培养干部最合适的时候是三年前，其次是现在》、7月22日转发《彭剑锋：回归干部管理“铁三角”，让能打胜仗成为一种信仰》……而在今年的《董事会工作报告》中，涉及人才、干部的管理、培养要求用了近7页篇幅。
在8月26日召开的董事会扩大会议上，主题一就是回答清楚龙成当前干部及干部管理存在什么问题和龙成需要什么样的干部、该怎么管干部。会上董事长再次提及《七步曲》这篇文章中的观点，指出战略的核心是干部制订的，组织能力是干部承载的，干部管理的成败等于企业成败。集团9级以上高管均参与了讨论，在中大孙老师关于“龙成需要什么样的干部、怎么管干部，年底要严格执行董事会2020年8号文件《中高管干部聘任和末位淘汰机制》中强制末位淘汰5%-10%绩效低、行为差、能力弱的干部，以打破干部终身制，实现干部能上能下”的见解分享后，引起了与会干部的认同和深思。
思想决定态度，态度决定行为，龙成人对改革管理新举措的认同度，决定其态度和执行力，进而影响改革的持续深化发展。尤其是作为龙成上层建筑的高管层，在干部任职资格、管理方法讨论会后，在《七步曲》的学习后，形成了哪些观念、举措？笔者近期分别选择了各层级干部进行了采访，本期重点是不同级别的管理人员关于“干部三年任期制、能上能下”的推行观点和执行建议。
韩晓龙（集团人力委总监）：华为针对干部能上能下的“干部不是终身制、公司不迁就任何人、易岗易薪、将末位淘汰融入干部日常考核体系”四个做法，在我看来都必要，且是龙成改革后想要实现的，这也与董事长近期提出的‘干部管理要推陈出新’内涵一致。在推陈上，我们定下了中高管三年一任期，这也是改变终身制的有力措施，而我们当前大力打击的‘因人设岗’也正符合‘公司不迁就任何人’的要求，易岗易薪也是对岗位人员的考察和多维度锻炼；出新就要求我们必须要在重要岗位上拿出继任计划，做好人才备份，精准培养新生人才队伍。可以说该文中的能上能下如果能在龙成扎根落实，也完全能够实现近期董事长提出的‘要实现干部从稳定态向流动态转变’这一要求。
方向很明确，如何落地呢？落地动作的关键是建立起规则和制度，前期我们在中大咨询的指导下提出了干部任期制和聘用、淘汰机制，下一步的重要工作就是搭建起我们龙成自己的干部标准，在干部标准上今年明确提出的四个维度管理干部和干部的六大能力（自驱力、决断力、思辨力、执行力、人际影响力及问题解决力），这与华为干部标准的四力也有共通之处，关键就是要通过规则、制度的建立来让干部真正高度重视和长期紧张起来，让能上能下从停在口头到真正落地！
另外，从集团职能部门的层面，我们还需要改变过去单一的物质激励手段，从单一的物质激励向物质激励、荣誉激励和员工成长激励均衡发展转变，避免干部走向贪得无厌、唯利是图、见利忘义的境地。为啥干部能上不能下？‘上’就代表获了权与利，而长期且单一的物质激励容易给人一种错觉——熬到了这个岗位就该拿这么多钱！也就是凡干事先谈钱，而非先谈能为组织创造多少价值、做出多少贡献。人力委后续将在董事长和中大咨询对众多国内企业问诊积累的基础上，从现任在职干部和后备干部入手，建立一整套适应于龙成的干部队伍管理机制，这套机制一是要给干部生存的压力来让大家产生并保持组织敬畏感；二是通过干部晋升及员工机制的制度突出具体事和成就的评价尺度，建立干部履职档案，用点点滴滴的档案记录、还原干部的成长历程，即实现干部员工的全生命周期管理，避免凭印象选人；三是将干部思想、能力、思想与能力结合的组织适应力等转化为有记载的记录，在考评、晋升时使用，例如优秀事迹登报不但是一种荣誉激励，还可以作为干部员工的荣誉履历记录在案。
朱新文(特冶材事业部董事长)：文中所述的各项干部管理理念和措施都是我们需要去深思和学习的，尤其是能上能下这个干部管理模式尤为重要，但我们在学的同时也要考虑结合龙成的实际，决不能犯了‘一刀切’的错误。从个人经历来谈，龙成发展至今高管淘汰比例极小，主要有三方面原因：一是龙成所处地理位置在吸引人才上具有天然劣势，二是董事长非常顾念感情，三是管理干部队伍的机制缺失，没有一套客观、合理的标准来实施淘汰，造成部分干部跟不上龙成发展的节奏，逐渐不能胜任。
在学习华为干部管理方法的同时如何与龙成实际结合好是我们最先要解决的难题，当前龙成的高管层年龄偏高，年轻人很少，这种高管层结构持续下去的结果就是青黄不接，何谈学习华为，因此现在紧要之事就是尽快让年轻人跟上；其次，时代的变化让各行业也时刻发生着变化，现代化的企业都要依靠现代化的管理工具来干事情，包括当前龙成一系列的管理工具就是从干部的思想抓起，培养一批认同龙成价值观的年轻化、专业化干部进入管理层，支撑起现代化的新思想、新工具，让龙成成为现代化企业。而这些问题的解决恰恰需要机制和制度的支撑，当务之急是建立一套干部管理机制并保证落地，最重要的是制度建立必须公正严明、切合实际，不能今天一个制度明天一个制度，制度不少，却是说的‘大’做的‘小’！
干部能上能下、三年一换岗的措施，对企业而言是有利的，但在我看来这仅限于管理人员，对于技术人员适用性不强。这里面我重点说易岗易薪和末位淘汰：首先，易岗易薪是需要出台一个制度，不以制度为遵循来开展，开展难度大不说也极易导致混乱，在这项工作上要避免印象主义作祟，要让干部能下也要能上，下去的也不能一棒子打死，经过一段时间的历练如果可以了，仍有机会提拔任用。尤其是年轻干部，更要做好帮扶、开导工作，就算‘下’去了，也不能放弃培养和锻炼；其次，末位淘汰机制在我看来，仍处于探索阶段，还需要一些时间来过渡，龙成与国企、华为不同，我们的未来发展领域属于超常规领域，虽然淘汰必须实行，但也要结合这个实际，建议找出重大关键的几项指标，通过综合考评来分出优劣、淘汰落后。
从事业部层面谈，特冶材事业部成立时间较短，还处于整合阶段，内部只是出台了一些基础制度、管理流程，并推进和落实集团实施的各项管理工具，还未从事业部层面来针对干部管理出台一个管理办法，也未建立完整的管理机制。事业部下一步的方向，学习华为是一个方面，更重要的是根据公司已经形成的好制度和董事长的新要求来开展工作，在这个循序渐进学习华为的过程中要将年轻人培养起来，才能替换一些干部，事业部一是要在集团所定的框架下建立制度，二是将本科以上人员调整到重要岗位上，大胆使用，同时也要继续大量招录本科及以上的专业性大学生，三是塑造和培养后备干部。
徐小迪（董办组织发展处处长）：作为与咨询公司对接的主要人员之一，又是集团中层管理的一员，改革主要在“薪酬模式”、“工作导向”、“管理方式”、“干部管理”、“激励机制”方面产生着巨变，我对改革可谓感受颇深，再结合此次《七步曲》的学习，特别是‘能上能下’这个要求，有两方面的看法：
一是改革前集团干部现状已给企业的经营管理带来诸多弊端。其实集团很早就已经认识到干部队伍尤其是中高管的超稳态会给企业管理带来的种种弊端，也早就提出了“要把传承发展龙成文化的干部提拔上来，把落后的干部拿下去，要大胆择优选拔近年入职的本科以上学历和特别优秀的年轻员工进入高管层，通过压担子、指路子、严要求、传帮带的方法，促其尽快成长，成为公司骨干，为规模扩张储备精英人才”、“在全面经济核算的支持下，在责权利的合理配置下，在深化改革的推动下，人人对指标负责，不是对上级负责，以指标决定设岗，以指标决定薪酬，以指标决定任免，一切靠指标说话，与领导情绪无关，与个人好恶无关”、“企业对员工必须建立起市场机制，多渠道建立能上能下、能进能出的优胜劣汰机制，为建立公众性平台化的龙成做准备，坚决不能形成劣币驱逐良币的现象”、“建立问题暴露与解决机制、能上能下的用人机制、奖优罚劣的激励机制、多劳多得的分配机制”等。
从这些要求可以看出我们龙成是鼓励干部能上能下的，也提出了实现能上能下的路径和方法，但从近年来的干部调整实际情况看，口号喊的震天响、落实起来轻飘飘，这些问题说到底还是人的问题，也就是说公司在为“人岗不匹配”的错误重复买单，因此建立能上能下的机制和人才梯队配备，给予在岗干部压力、动力和危急感，来破题集团高管队伍的超稳态是紧要之事。
二是能上能下的干部队伍是支撑企业未来发展壮大的基石。毛主席说“政治路线确定后干部就是决定的因素”，在一个企业组织内同样适用。怎么用好干部，也是摆在我们面前的一个课题，好在先进的理念已经由专家学者提出，成功的实践已经由先进企业拿出，我们要做的无非是就结合实际予以践行。以董事长荐读的文章为例，华为干部有能力强、数量大、意志坚的突出特征，而且强调三年一换岗，其目的就是通过干部的上上下下循环流动，通过各个岗位的锤炼对干部赋能、甄选，确保激活组织和干部的活力，让组织和干部能够适应未来新的作战，同时不断淘汰沉淀层、落后层，防止组织出现现超稳态惰性甚至僵化，最终实现干部的良性循环。
总之，作为一名中层干部，必须要认识到集团改革的步伐是不可阻挡的，并且要时时刻刻保持着危机感，将压力转变为动力，避免自己掉入贪婪懒惰和安逸享乐的本性陷阱，确保随时都具备循环流动、适应新岗的思想准备和工作能力！
周豪良（特冶材事业部人力行政部部长）：能上能下在本次改革后，在龙成扎根，虽然还没有开花结果，但对各层级干部带来的激励作用不言而喻，一是打破干部终身任用制，促使干部珍惜在岗位上的工作机会，让干部产生真真切切的危机意识；二是促进工作提升的同时，也为优秀的年轻人才提供了走向中层，甚至高层管理岗的机会。但要注意结合龙成的实际发展，在推行末位淘汰时，要做好被淘汰者的思想沟通工作，让其思想上能够接受，建议有一个专门的组织，来做好这个思想工作，解除被淘汰者的心理包袱，让其放平心态来知耻而后勇和奋起直追，确保好‘上’与‘下’的路径都畅通，避免上去下不来，也要避免下来上不去。
这篇文章的内容与公司当前改革相似之处很多，也是我们要努力去往的方向，但我们与华为相比，一是改革仍处在点而非面上，这种复杂而系统的学习可能需要相当长的时间才能掌握精髓和看出成效；二是硬件是软实力提升的基础，只有硬件储备达到一定程度才能真正让这些学来的好模式发挥作用。
李少羽（集团标办标准化科科长）：干部不是终身制中的三年一换岗在我看来很有必要，原因有二，一是从人的工作状态来看，任何人在刚到某一岗位上的前两年与其后三五年的状态有较大区别，新上任不论能力高低起码都是干劲十足，但随着对工作的适应等因素就会逐渐进入瓶颈期或懒惰期，这也就是大家常说的‘老油条’状态；二是换岗也能解决各部门各自为政的隐患，让年轻人看到进步以及晋升的希望，也便于选出更适合岗位特性的人，但要注意技术岗不适合频繁调整。
公司在业务上不迁就任何人这点其实就是严肃规章，必须做到的就是能干就留下，不能干就调整，只看在其岗位上的贡献、业绩。易岗易薪，与公司在业务上不迁就任何人也有联系，易岗就必须易薪，什么样的岗位做出了对应的贡献就获得对应的酬劳，要做到易岗易薪就必须彻底解决因功抵过、躺在功劳簿上睡大觉的问题。末位淘汰则是我们龙成强调多次，甚至耳熟能详的词语了，也是改革基本原则中最终要落地的一项，也是激发组织活力和干部危机意识的好举措，“能上”相对于“能下”要容易些，“能下”当前缺少一个强制的末位淘汰制度。
程晓（特钢事业部综合监察部人事科科长）：三年一换岗或一任期的做法，我认为一是可以与“之字形”路线相结合，将要重点培养的干部提前甄选出来，干部不但需要掌握职能管理经验，更要有一线经历，在一定程度上避免决策偏颇；二是换岗既然包含在能上能下之中，也就必须能上能下，要提前制定好换岗的规则，而且要明确不同类型的岗位哪些可以换、哪些不能频繁换；三是对不称职或能力与岗位要求不符的干部如何换，也要予以明确，即换岗或任期满如何调整、上下的导向必须清晰，而这个导向也是干部努力的方向，这样才能保证干部队伍在能上能下中迸发活力。
公司在业务上不迁就任何人的前提就是明确“业务”这个导向，让干部对自己大的“业务”负责，对小的具体标准负责，例如将产量作为某干部岗位的业务导向，汉冶某个干部最大限度也只能保证10000吨/天的产量，但别的人能干到12000吨/天，那么这个干部岗位就该让给后者！易岗易薪与末位淘汰是好的管理方法，关键是要保证其落实的强制性，同时兼顾合理性。
从上面6位受访者的观点可以看出，目前龙成的干部都认同并支持干部的“能上能下”机制，个别干部也支持“三年一调整”但建议针对岗位、结合实际。而无论是对华为方法的膜拜，还是对董事会已下发的8号《中高管干部聘任和末位淘汰机制》文件，至少在干部“能上能下”这点上已经达成了共识。因所处工作岗位、扮演角色的不同，各位领导表达的侧重点也不同，算是各有所思、各有所感。
韩晓龙作为人力委总监，我们看到的是其维护制度、规则的决心，以及接下来人力委要在人才选聘、培养及薪酬、干部管理等工作上建组织、建机制、建方法等动作；朱新文作为集团董事、事业部董事长，从西峡地域特点、龙成历史、工作性质的角度，提出了更结合龙成实际的看法，而本次记者对朱总的采访在8月26日董事会扩大会议之前，其观点与董事长在会议上的观点有相似之处；董办组织发展处长徐小迪、特冶材事业部人力行政部长周豪良作为年轻化、高学历的中层干部代表，结合龙成的干部管理现状和问题，表达了对干部“能上能下”和用制度、用指标决定位置和任免机制的赞同；集团标办标准化科长李少羽、特钢事业部人事科长程晓，分别从所感所观、工作经历的角度，明确提出应该通过制度和机制的建立，确保“干部非终身制”能落到实处，让年轻人看到希望。程晓则更多考虑了生产一线干部的平稳过度，倾向于提前明确规则、在规则下提前甄选人才、提前建立换岗导向，笔者能感受到他作为一线人事科长的顾虑，既希望集团能早日建立相应的规章制度、强力推动，又表达了对制度合理性的担忧。那什么是制度的合理性？笔者认为合理就是坚持民主、透明、公平、正义的思想基础，是不悖离于实际，是以集团可持续、稳定发展出发而非以某个人、某几个人的持续、稳定任职为目的。
关于“干部能上能下，任用、淘汰、轮岗”，是中大咨询进驻集团后，通过调研、座谈，制定并出台了董事会8号文件制度，以其将“干部三年一调整”的聘用制做实，不仅与《七步曲》中的观点不谋而合，于外“能上能下”是管理界的通识，更是企业界干部管理通用的基础手段，于内“能上能下”是龙成人的心声和需求。本次采访的六位干部，是龙成的砥柱担当，其秉持的“要随时具备循环流动、适应新岗的思想准备和工作能力”，说明目前的干部队伍已经做好了流动轮换、拥抱改革的准备。长期以来，干部上不上、下不下，企业的管理血脉不循环、不流通，严重制约了企业的健康发展，加上龙成所处的“治疗区”现状，必须及早自我审视、配合“治疗”，至于要采取的“治疗”手段，是吃药、打针，还是做手术，也须结合病症实际，用药需看承受量——在免疫力低下时，一刀切的动作带来的可能是自我毁灭。
董事长在8月26日的董事会扩大会议上明确提出“改革规定的动作一定要执行，执行了利大于弊，但推进中一定要兼顾实际，一要兼顾企业规模和人才支撑的实际；二要兼顾龙成集团地域位置的实际，因集团总部及核心生产公司皆处于县级区域，不像一线及沿海等‘无根’城市，高精尖人才多、人员流动性大；三要兼顾二流人才适应面小的特点，龙成有很多‘卖油郎’式的干部和技术人才，他们日复一日地在一个岗位练习、钻研，好不容易练出了一身功夫，换个新岗位，功夫就废了，对集团而言是得不偿失的。其次因龙成跨的行业较多，若强求干部、技术人员跨行业轮岗，可能是个毁灭性的动作，在轮岗机制上，必须慎重，一定要慧眼识才、反复斟酌；四是一定要保护好核心技术人才”。如此，在具体推行上，建议用思想态度之变引领改革，以干部管理之变助力发展，结合实际，有针对、有步骤地让“能上能下”机制在龙成扎稳、扎正，激发干部之活力、唤醒企业之潜能，为龙成稳步、大步走向健康区协同助力！
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